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切西瓜中体现的管理文化


  主人怎么切西瓜分给客人是门学问,这个过程体现了管理的技巧和艺术。西瓜到底切多少块、切成什么样的形状、切多大、切完了怎么分,最后还得观察大家是否够吃等环节。这看似简单,却是一道困扰着刚入门的管理者的难题,即将定量化的目标分解为多少模块、每个模块目标难度多大、怎么把这些目标分配给下属、怎么考核?做好这四个方面的工作是成为称职管理者的基础。

  分解定量化的目标

  可以用切西瓜来类比管理者分解目标,无论高层还是基层管理者都必须学会分解目标,这是一项基本的管理技能,不同之处是:高层管理者面对的目标更抽象,更非程序化,影响更大,因而更难以分解;越是基层的管理者其目标越具体,越接近程序化,影响也更小,所以更容易分解。

  庖丁解牛的秘诀是他深知牛的体内结构,而且有一把快刀,与之类似,管理者要熟练掌握分解目标的技术有三个条件:

  其一,非常了解并能量化目标。管理者要熟练掌握分解目标的技术,首先,他必须全面了解组织文化、组织使命、组织战略的意图,在此基础上界定好目标的外延和内涵。然后,管理者要非常了解工作说明书,清楚他的职权和职责,从而更清晰地界定目标。最后,量化目标,即使目标更易于分解、衡量、考核。

  其二,得心应手的工具。分解目标的工具五花八门,管理者到底能用哪种工具不是一厢情愿的,而要结合他的个性、知识、经验和价值理念等,选择一种自己最能驾驭的工具。

  分配目标

  西瓜切得不方便吃或不够吃是分配的问题,分西瓜类比管理者分配目标。管理者按照上述要求分解目标之后会遇到一个问题,即下属能不能接受分解后的目标。这就涉及到三个问题:

  一是,没有依据下属的能力分解目标。西瓜切得形状不方便吃,说明目标太难,完成不了。奖励很少,而目标太易,完成了,奖励也少。所以管理者应根据下属的能力分解成不同难度的分目标。管理者如果不了解下属的角色定位和能力,就会出现目标难度太大或者目标难度太小的情况,最终影响组织目标的完成。

  二是,缺乏适当的奖励。下属会有抱怨:为什么我的目标要求高,而他人的目标要求低,能者凭什么要多劳?所以,管理者要利用职权设立更多的物质和精神奖励,使得能者多劳多酬,酬与劳对等,如绩效考核等级最高,推荐其参加培训,优先推荐晋升等物质激励和精神激励措施。

  三是,缺少沟通。缺少沟通的后果之一是管理者不了解下属,不能根据下属的能力分解、分配目标。所以,管理者平日应与下属多沟通,在沟通中了解下属的价值理念、个性、知识结构、能力和经验等信息,同时也根据过去绩效考核大致了解下属的工作能力,到达知人善任的目的。

  考核目标

  西瓜吃的够不够,有些人没吃完,有些人不够,这是考核问题。管理者把目标分配下去,最后要考核,考核的依据是当初分配的定量目标,哪些下属没有完成目标,哪些下属完成了目标,根据目标完成情况考量赏罚。

  有“不识趣”的客人站出来对主人说:“为什么是你分配西瓜,而不是我们大家自己选西瓜?”主人问缘由,客人答:“第一,分配西瓜可能会出现浪费,需求小的客人吃不完;第二,肚量大的客人吃不饱,又不好意思说。最后,西瓜吃掉了,不仅浪费了西瓜,而且令大家不满意。”

  主人想了想,觉得很有道理,改进了切西瓜的流程:首先,让客人自己去选择西瓜,参与决策,主人买单;其次,采取自助切西瓜的方式,客人想吃多少自己切多少;然后,吃完的西瓜皮放到自己的盘子里。结果客人满意而归。

  管理者改用了目标管理的思路,最大的好处就是激励了下属,让下属自己去分解目标、选择目标、考核目标,可减少管理者的如下麻烦:一是管理者如果不了解下属能力,容易错误分配目标;二是管理者强制性分配目标,导致自主性和激励性丧失;三是管理者全程监督下属,容易激发对抗情绪。

  虽然目标管理的观念更具激励性,但管理者操作时需要注意五个问题:一是目标的科学量化。这对管理者提出两点要求,首先是管理者尽量使目标量化,因为量化的目标更明确、可控、可衡量,因而具有激励性;其次是目标量化时要遵循目标的性质和规律,使其具有操作性。二是全程指导。管理者并非因目标管理而变得轻松,他们需要随时观测下属的目标执行情况,并给予充分的指导,强化进展顺利的目标,随时纠正出现偏差的目标。三是注意成本控制。从管理者角度看,管理者将目标分解成若干目标菜单,让下属根据自身能力去自主选择,但是,可能有遗漏的分目标没人选,这样浪费了管理者分解目标的时间和精力;从下属看,目标管理使下属过多关注目标的完成,而忽视了实施目标的成本负担。四是下属的参与。传统的管理者强行分解目标、指派分目标,不让下属自由选择,忽略下属的参与性。而目标管理中的目标是由上级分解与下属选择相结合,并且在上一级目标范围内对已经分解的目标进行适度调整,所以体现了参与性的特征。五是注意沟通。对于目标的认识,管理者与下属之间关于目标的认识“代沟”始终存在,管理者更容易理解目标的性质和规律,但是下属对目标的认识可能存在偏差,因此,管理者应该与下属主动沟通目标的性质和规律,让他们认识目标维度和难度,从而评估自己是否能完成。另一点是期望的奖励,管理者应主动了解下属的价值需求,并且向下属传达恪守承诺的信息。这其中需要双方多次沟通,管理者才能有效地接收下属的价值需求并传递自己的承诺。值得注意的是,管理者要着眼长远,对合理的价值需求恪守承诺,不合理的价值需求积极劝导,切忌开出“空头支票”。

  管理者的角色有哪些变化呢?

  变化一:目标分解由专断转变为下属参与。管理者的工作是向下属清晰地表述目标,并且量化目标,使下属更容易理解目标。

  变化二:目标分配由强制转变为自愿。管理者需要帮助下属了解自己的能力,争取各种机会与下属一起分析、解剖他们的价值理念、知识结构、个性、经验等因素。管理者的角色由分配员变为人事测评咨询师。

  变化三:由目标监督转变为目标指导。突出体现员工自我管理能力,所以管理者需要对下属进行具体的指导,如计划的制定、计划的执行、计划的评估和调整等技巧。目标执行环节的角色由监督者转变为辅导员。

 

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